沒有內(nèi)部交易，市場壓力就只有老板扛

成本過高，為什么管理者麻木不仁？？？

面對質(zhì)量、服務(wù)、交期、安全，為什么員工熟視無睹？？？

文化落實，為什么到中高層時頻頻打折？？？

企業(yè)有財務(wù)，為什么總是核算不清，無法進行及時有效的分析與改進？？？

為什么企業(yè)那么多干部，而卻只有老板一個人關(guān)心利潤？？？

答案很簡單：

因為企業(yè)是老板的,員工的工資和公司利潤沒有多大關(guān)系，他們關(guān)心的是公司的產(chǎn)量、銷售額，因為這個才是決定他們工資的事情。公司利潤不與工資掛鉤，因此，生產(chǎn)、銷售和采購等部門他們只關(guān)注他們本職工作所創(chuàng)造的產(chǎn)量、銷售額和采購產(chǎn)品，只要能完成這方面的任務(wù)，他們不管浪費多少材料、花費多少費用，企業(yè)采購的成本是不是高于同行。因此，造成了多數(shù)公司生產(chǎn)材料浪費嚴重，費用居高不下，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤極低甚至有些企業(yè)長期虧損。

針對這一問題，稻盛和夫先生曾經(jīng)說過：我們京瓷和KDDI能保持長達50年高利潤，奧妙就是在企業(yè)內(nèi)部建立市場交易制度，讓他們自己當(dāng)“老板”，為自己的利潤負責(zé)。

稻盛和夫

稻盛和夫，被尊稱為日本"經(jīng)營之圣"。

他27歲創(chuàng)辦京瓷，52歲創(chuàng)辦第二電電，兩家企業(yè)都是世界五百強，他是唯一創(chuàng)辦兩家世界500強的企業(yè)家。

2010年2月以78歲高齡出任因金融危機中破產(chǎn)重建的日航董事長，僅用了一年時間，日航做到了三個第一：利潤世界第一，準點率世界第一，服務(wù)水平世界第一。

如果一個老板連自己每年、每月、甚至每天是賺了還是賠了，賺了多少、賠了多少都不清楚，那么這個老板就是個糊涂的老板；

如果一個企業(yè)連一套完整的經(jīng)營管理模式都沒有，在市場競爭日益激烈的今天，必定被這個市場所淘汰。

如何實現(xiàn)企業(yè)銷售額最大化，費用最小化的問題

許多經(jīng)營者認為，要增加銷售額和產(chǎn)量勢必增加費用，這就是所謂的常識。但這一常識已被打破，因為他把“銷售額最大化、費用最小化”作為經(jīng)營的原點，他以每個小部門甚至每個人作為了統(tǒng)計銷售額與費用的單位，并考核每個小部門或每個人的所有項目，從而每個人為增加本部門的銷售、降低費用，千方百計、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬于企業(yè)的事、銷售的事，變成了企業(yè)每個部門每個人的事情，大大激發(fā)了全員的潛能，創(chuàng)造了利潤翻倍的奇跡！

企業(yè)各部門獨立經(jīng)營，獨立核算

同時以每個部門甚至每個人為單位進行利潤、銷售、費用核算時，使核算的數(shù)據(jù)更準確、更及時，每個人、每個部門、整個企業(yè)每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚，讓企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)更加及時、準確，老板更放心。徹底改變以往企業(yè)一月一統(tǒng)計與核算的模式。

實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人人都是市場

人人面對市場的經(jīng)營模式

解決了“從給老板干變成了給自己干”難題

產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用發(fā)生了天翻地覆的變化

提高產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費用是企業(yè)家的天職，就是最大限度提高利潤，是企業(yè)經(jīng)營核心目的之一，是我們當(dāng)老板骨子里的需求，但卻不是其他經(jīng)營管理者和員工骨子里的需求。他們無視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。

經(jīng)營模式，是企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”