采用阿米巴經(jīng)營模式絕不是中國企業(yè)心血來潮的結(jié)果，它有著得天獨厚的文化基因。

提升企業(yè)組織能力的需要

按照定義，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。韓都衣舍是一家成功的電商企業(yè)，它實行的就是典型的阿米巴經(jīng)營模式。，成功解決了服裝行業(yè)最為頭痛的庫存問題，保證自己可以以極高的性價比給顧客提供更多的商品選擇。

“單品全程運營體系”以產(chǎn)品小組為核心，產(chǎn)品小組在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨立開展業(yè)務(wù)，獨立運營、獨立核算，同時相互配合，全面統(tǒng)籌。

韓都衣舍圍繞“產(chǎn)品運營”，設(shè)有267個產(chǎn)品小組，每個產(chǎn)品小組由3名成員組成，產(chǎn)品設(shè)計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)全權(quán)交由各小組單獨負責(zé)。產(chǎn)品小組模式在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的相對統(tǒng)一，是建立在企業(yè)公共服務(wù)平臺上的“自主經(jīng)營體”，培養(yǎng)出了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運營人員。

作為“單品全程運營體系”的核心組成部分，產(chǎn)品小組模式的優(yōu)勢主要是：

（1）極大地提高了運營效率。

只要在公司規(guī)定的框架內(nèi)，產(chǎn)品小組完全可以按照自己的節(jié)奏控制產(chǎn)品開發(fā)、新品上架、打折促銷等運營環(huán)節(jié)；對消費者的反饋，產(chǎn)品小組也有自主權(quán)利來選擇是否對產(chǎn)品進行相應(yīng)的修正和改進，提升消費者的體驗。

（2）大大降低了庫存風(fēng)險。

每個小組業(yè)績考核的核心指標(biāo)是銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率，為了獲得更大利潤、更多提成，每個小組會根據(jù)公司提供的各種參考數(shù)據(jù)預(yù)估銷售量，下訂單時會遵循“少量多次”的原則，嚴格控制風(fēng)險庫存。

韓都衣舍通過系統(tǒng)規(guī)范的數(shù)據(jù)模型，在新產(chǎn)品上架15天后，即按照數(shù)據(jù)將產(chǎn)品分為“爆、旺、平、滯”四類。不同級別的產(chǎn)品，企劃中心都有相對應(yīng)的營銷政策，產(chǎn)品小組在企劃中心的標(biāo)準(zhǔn)政策范圍內(nèi)，根據(jù)市場行情進行商品營銷策略的確定和實施，使整個產(chǎn)品端的反應(yīng)更靈敏，風(fēng)險也更容易控制。

韓都衣舍的阿米巴模式能夠取得成功，不僅在于其正確劃分了阿米巴組織，進行獨立核算和考核激勵，更為關(guān)鍵的是建立了一個強大的平臺組織，通過全新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、IT 系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、客服系統(tǒng)等，為各個小組提供了全方位的支持。

這種強大的平臺組織，就是強大的組織能力的鮮明體現(xiàn)。人們通常認為的公司總部，履行的職責(zé)是“管控”，重點是防范風(fēng)險，依靠的是權(quán)力；而平臺型組織建設(shè)的公司平臺，履行的職責(zé)是“服務(wù)”，重點是對業(yè)務(wù)單元的快速響應(yīng)能力，依靠的是專業(yè)化。

提升企業(yè)凝聚力的需要

我曾在2016年去日本考察阿米巴經(jīng)營模式，第一站就去了稻盛和夫紀(jì)念館。館內(nèi)的解說員是京都陶瓷株式會社（以下簡稱“京瓷”）的一名30歲出頭的普通男員工，我問他：“京瓷的經(jīng)營理念對你有什么影響？”他的回答是：“每當(dāng)我想起京瓷的經(jīng)營理念時，就感到身上有無窮的力量。”

京瓷的經(jīng)營理念是，追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的發(fā)展進步做出貢獻。這種經(jīng)營理念的特殊性就在于它的出發(fā)點是員工而不是客戶。

企業(yè)通常被認為有三個經(jīng)營原點：顧客、股東和員工。

事實上，“顧客第一”的本質(zhì)仍然是“股東第一”。因此，企業(yè)實際只有兩個經(jīng)營原點—股東和員工。

過去及當(dāng)下，乃至未來較長時間內(nèi)，絕大多數(shù)企業(yè)仍會把“股東第一”變形為“顧客第一”，以此作為自己的經(jīng)營理念。但稻盛和夫先生發(fā)現(xiàn)并親自踐行了另一個原點—員工，即以員工為起點，到顧客，再到股東。在他看來，“員工第一”關(guān)乎的是企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營，是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展緊密相關(guān)的大事。

西方文明受基督教影響，假定人性本“惡”，由于亞當(dāng)和夏娃犯了錯，被罰到人間，終身勞動為自己贖罪。所以，勞動是一件受罪的事，善待員工就是讓他少干活。

而在稻盛和夫看來，勞動是一件非常有意義的事情，是一個清潔自己靈魂的過程。人應(yīng)該全力以赴地去勞動，不是為了追求金錢，而是追求整個過程中價值的實現(xiàn)，通過為他人服務(wù)創(chuàng)造更多的價值，同時修煉靈魂。

因此，京瓷的經(jīng)營理念假定人性本“善”。稻盛和夫重新思考了企業(yè)存在的意義，認為做企業(yè)是喚醒人性的光輝和善，而不是利用人性中的惡。“自利則生，利他則久”，企業(yè)家應(yīng)該具有人文情懷，提升人文精神。這種思想使京瓷的員工感受到了人性的關(guān)懷，提升了企業(yè)的凝聚力，并使企業(yè)的所有人都因為這個理念而緊緊地團結(jié)在一起。

建立科學(xué)有效的激勵機制的需要

職業(yè)經(jīng)理人最大的問題是缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，基本上是包贏不包輸，贏了參與分享，但是輸了跟自己沒關(guān)系，最多拍拍屁股走人就是了。也就是說，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但沒有共擔(dān)，一旦遇到巨大的行業(yè)風(fēng)險，職業(yè)經(jīng)理人便難以依靠。

在未來，職業(yè)經(jīng)理人制度會漸漸消亡，取而代之的是事業(yè)合伙人制度。合伙制的重點是員工必須出資，與股東風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。員工只有出資才能成為合伙人，才會對此提起重視，并珍惜結(jié)果。合伙制不同于傳統(tǒng)的超額利潤分紅，而是要求與員工綁定利益；它也不同于股權(quán)激勵，而是結(jié)合績效考核，一年一簽，運作起來更加靈活。

提升企業(yè)利潤的需要

阿米巴的高利潤從根本上來源于員工的自覺自愿，獨立核算的成果可以清晰了解到各個巴工作的具體情況，從而實施精準(zhǔn)的績效考核，促使巴長帶領(lǐng)巴員激發(fā)潛能，提高利潤。

目前，很多企業(yè)都建立有龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但里面的銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、資產(chǎn)數(shù)據(jù)等卻是一個個“數(shù)據(jù)孤島”，沒有形成一個整體。老板費了很大勁，用了很多軟件系統(tǒng)，但相應(yīng)的數(shù)據(jù)缺乏分析應(yīng)用，也不知道如何應(yīng)用，最后導(dǎo)致這些數(shù)據(jù)一文不值。

而阿米巴經(jīng)營會計報表可以把這些數(shù)據(jù)聯(lián)結(jié)起來，提供給企業(yè)一個基礎(chǔ)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，老板通過分析，就可以得到各個阿米巴單元的精準(zhǔn)化改善策略。

培養(yǎng)經(jīng)營人才的需要

阿米巴業(yè)績分析會就是培養(yǎng)經(jīng)營人才的“道場”。業(yè)績分析會的主要內(nèi)容是，巴長條理清晰地說明自己巴的業(yè)績分析報告；接受上級和其他同事的質(zhì)詢；大家群策群力，形成能夠改善業(yè)績的針對性舉措。

業(yè)績分析會在循環(huán)改善業(yè)績的同時，培養(yǎng)人才的經(jīng)營思維、提升人才的經(jīng)營能力。所以，阿米巴經(jīng)營模式在形式上符合中國人的文化基因，從內(nèi)核上講是企業(yè)發(fā)展的康莊大道，值得中國企業(yè)對此給予足夠的重視。