如何更有效地差異化設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案？

如果更有效的理解和適用股權(quán)激勵(lì)呢。

第一類：核心高管

核心高管，往往是一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么核心高管應(yīng)當(dāng)如何股權(quán)激勵(lì)呢？有一些方法可以提供給大家來(lái)做參考：

1、前期可以采用超額利潤(rùn)法加在職分紅法。

簡(jiǎn)單來(lái)講，如果本年度設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)是一千萬(wàn)，那么在一千萬(wàn)以內(nèi)核心高管可以依據(jù)業(yè)績(jī)完成的情況進(jìn)行分紅，當(dāng)然在職才能分紅，離職以后就沒(méi)有分紅權(quán)，而且不涉及到股權(quán)。超過(guò)一千萬(wàn)的部分可以采用超額部分的分配方法組合使用，既可以滿足激勵(lì)對(duì)象對(duì)于現(xiàn)金的需求，同時(shí)又可以有效的激發(fā)主觀能動(dòng)性，刺激核心高管超額完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。

2、對(duì)于可以持續(xù)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的核心高管，在中期可以設(shè)置持續(xù)滾動(dòng)的考核，結(jié)合各項(xiàng)具體的考核指標(biāo)。

在滿足了這些條件以后，可以適當(dāng)?shù)目紤]基于期權(quán)或者是股權(quán)。當(dāng)然都要進(jìn)行相關(guān)的鎖定，鎖定期限各個(gè)公司可以實(shí)際情況來(lái)做適當(dāng)?shù)膭h減，比如兩年、五年或者更久，以達(dá)到長(zhǎng)效激勵(lì)的目的。同時(shí)在設(shè)計(jì)限制性股票行權(quán)條件的時(shí)候，不易把條件定得過(guò)過(guò)低，這樣才既能鎖定高管，又能激勵(lì)高管去創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)。

同時(shí)在設(shè)定業(yè)績(jī)考核目標(biāo)的時(shí)候，結(jié)合我們之前講到過(guò)的股權(quán)激勵(lì)的十定法則中的“定條件”，我們建議一般情況下考核的指標(biāo)不要超過(guò)5個(gè)，關(guān)鍵指標(biāo)不要超過(guò)3個(gè)，可以綜合考慮績(jī)效行為表現(xiàn)、品德、價(jià)值觀等等。一般情況下，我們不主張給在企業(yè)僅僅工作了一年的高管提供相關(guān)的股權(quán)，核心高管必須是跟了老板很多年、彼此相對(duì)了解、人品過(guò)硬。在這種情況之下，才能給予相應(yīng)的股權(quán)，并進(jìn)行相關(guān)的鎖定。

第二類：對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)

技術(shù)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方法比較特殊，常見的我們?cè)谥暗摹豆蓹?quán)激勵(lì)7大常見模式》當(dāng)中已經(jīng)跟大家分享過(guò)，技術(shù)入股，技術(shù)人員以相應(yīng)的技術(shù)成果或者是發(fā)明專利作價(jià)出資來(lái)享有公司的股權(quán)，同時(shí)需要轉(zhuǎn)讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)是公司的名下，需要做好相關(guān)的評(píng)估作價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。

在設(shè)定的過(guò)程當(dāng)中，可以與技術(shù)人員崗位相關(guān)的技術(shù)研發(fā)或者產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)的綁定。同時(shí)技術(shù)人員因?yàn)榫哂幸欢ǖ奶厥庑?，需要簽訂相關(guān)的配套協(xié)議來(lái)確保股權(quán)激勵(lì)方案可以得到有效的實(shí)施。比如競(jìng)業(yè)限制協(xié)議、特殊化設(shè)置后的勞動(dòng)合同、保密協(xié)議等等，避免技術(shù)人員在股權(quán)激勵(lì)方案當(dāng)中隨意的退出，造成公司巨大損失，引發(fā)沒(méi)有必要的糾紛。

第三類：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)具有一定的普遍性又非常重要，可以采用一些組合式的股權(quán)激勵(lì)方案。

比如在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)范圍確認(rèn)的基礎(chǔ)之上，除了總公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門以外，還可以輻射到全國(guó)各個(gè)分公司子公司。對(duì)于每個(gè)分公司子公司股權(quán)激勵(lì)的模式，可以從總公司股權(quán)激勵(lì)的模式差異化的進(jìn)行設(shè)置，在“定份額”的階段，可以首先來(lái)測(cè)算公司業(yè)務(wù)崗位究竟有哪些人可以包括銷售部、營(yíng)業(yè)部、各個(gè)銷售總監(jiān)經(jīng)理、具體的銷售人員等等，針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)體系來(lái)設(shè)定一個(gè)整體的激勵(lì)額度，比如一百萬(wàn)兩百萬(wàn)或者更多。

而每個(gè)不同的崗位如何分配額度，每個(gè)人應(yīng)該拿多少運(yùn)用相關(guān)的考核指標(biāo)來(lái)進(jìn)行合理的測(cè)算，同時(shí)針對(duì)在子公司分公司的一些銷售總監(jiān)，前期可以僅僅在子公司或者是分公司來(lái)做相關(guān)的股權(quán)激勵(lì)，可以采用超額利潤(rùn)分配在職分紅等等方法，通過(guò)業(yè)績(jī)考核以后，可以將股權(quán)置換到總公司層面，在餐飲行業(yè)比較常見，比如餐飲行業(yè)可以以門店為單位，以門店的銷售利潤(rùn)單獨(dú)的來(lái)核算股權(quán)激勵(lì)，然后將這些利潤(rùn)反饋到店里，迅速的擴(kuò)張店面、實(shí)現(xiàn)資金的循環(huán)。

對(duì)于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)，核心不在于具體要給每個(gè)人的份額到底是1%還是2%，重點(diǎn)是要設(shè)計(jì)好盈利模式，做大蛋糕、增加隱性利潤(rùn)。

第四類：公司元老的股權(quán)激勵(lì)

首先，善待老員工是中國(guó)企業(yè)的一些傳統(tǒng)，有助于提升企業(yè)的軟實(shí)力和企業(yè)文化、增加企業(yè)的黏性度。

元老的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過(guò)入職年限，比如說(shuō)達(dá)到了一定的工作年限或者是創(chuàng)業(yè)初期就已經(jīng)在單位就職的這些員工，或者是整體的業(yè)績(jī)考核已經(jīng)超過(guò)了整體業(yè)績(jī)目標(biāo)的人。公司可以根據(jù)職位還有薪酬?duì)顩r，提取一定的比例存入到指定的賬戶，以感恩員工的名義或者是其他的方式來(lái)進(jìn)行相關(guān)的激勵(lì)，確保員工的養(yǎng)老計(jì)劃可以有效的實(shí)現(xiàn)。比如海底撈這一點(diǎn)就做的很好，增加了企業(yè)的軟實(shí)力。

同時(shí)可以設(shè)定一定的老員工福利計(jì)劃或者是反聘制度，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工的工齡超過(guò)了一定年限，比如30年，可以每個(gè)月向員工發(fā)放數(shù)量相當(dāng)于他離開前最后12個(gè)月的平均工資的一定比例，比如1/4。

對(duì)于一些有特殊貢獻(xiàn)的老員工，也可以設(shè)置返聘制度。比如摩托羅拉、麥肯錫都有一套科學(xué)完備的回聘制度。

對(duì)元老的股權(quán)激勵(lì)，本質(zhì)上呢是一種度量、一種胸懷，體現(xiàn)的是企業(yè)文化制度，這種激勵(lì)對(duì)于在職和離開的人都非常有意義。

第五類：對(duì)于資源方的激勵(lì)

企業(yè)無(wú)論自身多么強(qiáng)大，自身的資源總是有限的，所以廣東威格企管認(rèn)為一定要對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行有效的整合，調(diào)動(dòng)各方的力量為己所用，而快速整合資源的最好方法就是對(duì)企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行相關(guān)的股權(quán)激勵(lì)。

資源方，我們?cè)谶@里指的不是所有的上下游客戶和供應(yīng)商，而是對(duì)于公司依存度比較高的這種上下游的客戶以及供應(yīng)商。而對(duì)于資源方的股權(quán)激勵(lì)，其實(shí)本身是具有一定特殊性的。前期我們建議可以考慮用合作協(xié)議的方式來(lái)彼此進(jìn)行一定的磨合。在合作協(xié)議相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，再考慮用股權(quán)來(lái)增加相互的黏性，實(shí)現(xiàn)綁定。

持股方式可以依照資源方的重要程度，直接持股或者是通過(guò)有限合伙平臺(tái)間接持股。比較典型的對(duì)資源方的激勵(lì)的案例有瀘州老窖、百利等等，都是通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商實(shí)施有效的股權(quán)激勵(lì)來(lái)整合銷售渠道。